作为一家扎根齐鲁大地的老牌国企，山东玻纤以年产37万吨玻纤纱的产能规模，稳居国内第四，并跻身全球六大玻纤供应商。此次成功IPO上市，山东玻纤为推进山东省国企深化混合所有制改革、加快国资证券化进程写下了新的注脚。

山东玻纤董事长 牛爱君

小行当里的大应用

1992年，在风景秀丽的沂蒙山腹地，由老矿井“变身”而来的玻璃纤维风筒布加工厂，凭借球法坩埚拉丝工艺，迈出了进入玻纤行业的第一步。2008年成功“换装”的山东玻纤，完成从球法坩埚拉丝工艺到池窑拉丝工艺的技术革命，开始了“资源整合-技术升级-规模经营”的一体化产业链发展模式。

牛爱君亲眼见证并参与了山东玻纤的蜕变。牛爱君介绍说，中国是玻璃纤维的主要生产国，年产量占全球总产量的70%至80%，山东玻纤的制胜之招正是玻璃纤维产品的差异化、高端化。

据玻璃纤维的技术图谱显示，待“石头”变为“银丝”后，单丝直径相当于一根头发丝的1/20至1/5，而每束纤维原丝都由数百根甚至数千根单丝组成。“玻纤行业是技术垄断行业。早年间，高端技术全部掌握在欧美等发达国家手中，我国的玻纤产能基本为中低档产品。”为了打破国外技术垄断，突破工艺技术瓶颈，2011年，牛爱君毅然决定，从美国引进世界上最先进的ECR高性能纤维生产技术，实现了技术上的高端化。

新技术带来的改变立竿见影。此后，山东玻纤所生产的ECR高性能纤维比传统E玻璃纤维耐酸碱腐蚀性能提高4倍至7倍，强度和弹性模量提高10%，耐高温性能提高50度，经德国ZGU检测中心检测，减少废气排放量80%，做到了硼和氟化物的零排放。2010年以来，公司共有18项科技成果、新产品、新技术通过省级鉴定，获得授权发明专利3项、实用新型专利12项。

除了技术门槛高之外，更大的考验是资金要求。“玻璃纤维属于重资产行业，每1万吨玻璃纤维的产能大概需要投资1亿元。”牛爱君介绍，玻璃纤维制品及其规模化生产需要固定资产的高投入，主要体现为工艺技术与系统装备、铂铑合金等投入，因此建成一定规模的池窑生产线所需资金量较大。

“特别是池窑拉丝，它是一个连续生产过程，一般池窑点火开始生产后，在其使用寿命期限内不能停窑。”牛爱君解释说，正常生产过程中，池窑内玻璃液温度不能低于1300度。如果非正常停窑，会导致耐火材料、铂铑合金漏板大规模更换，耗资巨大，且从窑炉重新点火到实现稳定生产通常耗时2个至3个月以上，期间生产的玻纤纱质量不稳定，废品率较高。

玻璃纤维行业发展至今，全球的年产能仅有800万吨左右。但是，“正是这个产能不到千万吨的小行当，涉及应用领域的产品已达3万多种，而且正以每年两位数的增长率快速扩展。”牛爱君说，与传统金属相比，质轻、高强、耐腐蚀、耐高温、电绝缘、保温隔热、吸音性好等特性，令玻璃纤维能够完美替代钢、铝、木材、水泥、PVC等多种传统材料，其应用范围已从最初的军事领域，延伸至建筑建材和复合材料等诸多民用方向。

面对潜力巨大的应用市场，牛爱君表示，并不会单纯追求产能增长。“企业的生产规模一定要在合理的边界范围内，还需与市场结构相匹配。”据了解，目前山东玻纤已拥有100多个品种，销售市场涵盖31个省份，并远销海外20多个国家和地区。

老本行里的新动能

从过去的“挖煤工”，到今天的“织锦工匠”，带领山东玻纤成功跨界的牛爱君，又将眼光瞄向了“数字”“智能”领域。

招股书显示，公司本次IPO募资主要用于实施年产8万吨C-CR特种纤维技术改造项目。牛爱君认为，该项目承载了公司进一步加快产品结构调整，实现“数字化”运营模式的使命。

回望山东玻纤的发展路，其在数字化方向上的布局早已打下扎实基础。2018年12月，随着“年产8万吨无氟无硼玻璃纤维数字化生产线”窑炉第一把火焰被点燃，全球首条全数字化玻纤生产线正式诞生。去年，配套的“8万吨数字化生产平台”成功上线运行，意味着以数字化生产引领高质量发展的山东玻纤驶入发展的“快车道”。

牛爱君坦言，数字化之于山东玻纤的意义，在于帮助公司实现生产过程精细化、可视化、透明化，提高了生产效率、设备综合利用率。“在传统的玻纤生产过程中，生产数据和执行数据需要完全依赖手工统计，系统之间存在信息孤岛，无法做到数据有效共享。8万吨数字化生产平台的上线，则提高了信息传递速度和质量，产品的订单数据、生产数据、质量数据、能源管理、设备运行效率等信息，被系统自动采集后能及时进行分析处理，反馈到管理人员手中，既提高了数据采集的准确性，又大幅提升了工作效率。”

根据牛爱君的规划，此次公司上市后，通过对现有生产线的逐步改造升级，到2025年，整个山东玻纤将实现全“数字化”运营、“智能化”制造，玻璃纤维生产经营管理水平将迈上一个新台阶。

快步伐里的慢策略

倘若要解码一名掌门人的管理哲学，剖析其所持的人才观即可窥知一二。“当今企业间的竞争，说到底就是人才的竞争，一个企业要想立于不败之地，必须重视人才、合理开发人才。”在牛爱君看来，“投资”人才看似并不能为企业绩效带来立竿见影的效果，但实则是一个厚积薄发的过程。

早在2018年，牛爱君就清醒地意识到，经过10多年的高速发展，山东玻纤已进入“战略调整期、瓶颈突破期、运营模式换挡期”，正在迈向高质量发展的新时期。如何打破瓶颈，成功换挡？一次在华为的学习培训令他茅塞顿开。

当时，牛爱君敏锐地察觉到，山东玻纤两年前的状况，和1995年的华为非常相似，用一个词语描述就是“野蛮生长”。“经过10多年的快速发展，公司的确走到了该梳理规范的时间节点。山东玻纤必须具备‘知变、应变、求变’的自我完善能力，增强组织的活力，让一潭死水活起来。”

找准方向之后，山东玻纤随即开展“组织变革”。具体而言，则是对中层管理人员实行全员下岗和重新竞聘上岗，原中层管理岗位由189个压减为132个。“这次进行的组织变革，非常重要的一环就是分配制度的变革，正确处理好利益与灵魂的关系，才能不让‘老黄牛’吃亏。”

自此，山东玻纤的管理人员真正形成“能上能下、能进能出、易岗易薪”的机制，并且形成了每年5%至10%的强制淘汰机制，让管理者真正有压力感和危机感。同时，通过建立完善的员工晋升机制和绩效考核体系，公司打破了新条件下的“大锅饭”现象，全面激发了员工的创业创新激情。

在牛爱君信奉的团队管理法则中，加强“后备军”力量是重要一环。“只有强本固基不断强化后备人才培养，提升人才综合素质，才是解决问题的根本之道。”以此为纲，山东玻纤近年来通过与知名高校合作办学、自主办学等形式，先后开办了“基础管理能力”提升班、“工程师”培训班、“青年后备人才”培训班、“赢在起点”班组长培训班等，初步打造了一支知识过硬、技术过硬、能力过硬的优秀人才队伍，为其加快新旧动能转换，打造世界一流玻纤企业，奠定了坚实的人才基础。